设计团队并非只有在高度不确定的环境中构建产品、开辟前沿一项选择。许多设计师的工作是在现有产品的基础上做改动，同时保证庞大用户群的粘度。两种途径都不是特别容易，而且它们往往对应不同的研究和设计方法。让我们来看看二者的差异具体在哪里。
通常情况下，产品团队，不管他们有多敏锐，都不会特意区分 “如何设计一个全新的产品 “和 “如何改进一个面世的成功产品”。当然，我们说的是”产品团队”没有这种区别。用户研究人员往往对所需的不同种类的研究有一个非常好的理解，但不幸的是，他们并不总是做决定的人。
在敏捷产品开发环境中，情况会更糟，因为团队很大程度上已经跳出了”发现”阶段，而此阶段正是用来对新产品或产品的新版本进行早期研究的。
瀑布式流程的“发现”阶段在敏捷团队的工作流程中最常被忽略
由于“发现”阶段的顺序较早，在工程部门开始产品工作之前，甚至优先于产品经理制定需求的顺序，所以通常有更多的时间来做诸如背景调查和深度人群研究。现实情况每次都是如此理想吗？不，当然不是。但至少在瀑布式流程中，在那些相信用户研究的组织中，上述过程可以实现，设计团队有充足的时间进行深入研究，常见的产品开发环境则实现不了。
就用户需求和现实问题进行事前的早期研究，并不意味着我们在产品交付之后就不能继续进步了，也不是说我们可以不用对原型或设计进行可用性测试。不过，在瀑布式流程的工作模式下，我们会发布一个新版本，然后重新开始早期研究，一般研究人们是如何使用我们的产品的，并找到所有我们可以改进它的不同方法。
瀑布流程中，团队运作是线性的，以需求收集和发现研究为开端开启整个产品开发过程。
另一方面，在敏捷开发团队中，我们需要不断地搭建，不断地交付，不断地学习。那么，我们如何区分这两种迥异的方法呢？一个是能够带来巨大创新变化的基础研究，另一个则是能够帮助我们识别微小改进的研究。二者所使用的技术和方法有什么不同吗？
用户体验设计师劳拉-克莱因，《打造更好的产品》一书的作者将为我们解答：
“让我们来谈谈大的创新和小的改进之间的区别，以及为了进行这类设计，你可能需要的研究种类。我们先从小的改进开始，因为它最常见。我们都喜欢谈论从无到有的创新或巨大全面的改造，但其实绝大多数设计师把大量的时间花在了现有的产品上，为了让它们每天都有新进步。”
感兴趣的同学可以去看看这本书，受益匪浅帮助你去更好的做产品。
不管是坐拥现成产品的公司，还是在推陈出新方面投入更大的公司，我们都必须平衡在不同种类的研究上所花费的时间。但是，更长、更深入的研究在敏捷开发团队中是一个挑战，因为它们与团队冲刺阶段相冲突。
另外，同时进行这两种研究也是非常困难的，尤其是当你的敏捷开发团队只有一个研究人员的时候。进行大型的背景调查或日志研究是很耗时的，若还要同时进行每周的可用性测试或实施 “客户之声 “项目，那研究人员很快就会倦怠。
很多时候，基础性的、生成性的研究和渐进式的、评估性的研究之间是割裂的。有时人们把这二者分别称为研究问题的空间和研究解决方案的空间。它们也差不多可以对应发现研究和交付研究。
不管你怎么称呼它，你要记住自己所做的研究种类有别，具体做什么研究取决于你想学习什么东西。有些研究只是比其他类型的研究更开放、更广泛，这种早期的、探索性的调查最终可能很难融入敏捷开发团队，特别是当团队正在实践Scrum（一种用于开发、交付和维持错综复杂产品的敏捷框架），每个成员都在运作一到两周的冲刺时。
不幸的是，这个问题没有一个简单的解决方案，但你可以采取几种不同的方法。在许多情况下，仅仅知道问题的存在就能有所帮助，因为你能够与团队讨论研究的不同时间跨度。如果产品负责人想要的功能需要一些长期研究，你可以帮助他们优先考虑其他研究量较小的功能来为自己争取时间。
为了实现耗时的长线研究活动，有时发现和交付两方面需被分开，研究人员需在上图所示瀑布状流程中如“孤岛”般工作
你的团队可能完全能够胜任此种模式，甚至离不开这种模式。一味追求“敏捷”而试图在冲刺过程中面面俱到可能会导致一些极其糟糕的结果，特别是如果牺牲掉了大型的探索性研究。
要令研究与敏捷方法互相协调，第一步需明确承认不同类型的研究具有不一样的时间跨度和不同的后勤要求。让好几个的分队负责不同类型的研究，可以避免团队中的研究人员疲于奔命。
不过，并非所有团队都有条件来让专门的分队负责不同的轨道。在这种情况下，研究人员需要学会在各种层次上工作，并找到适合他们研究问题的最佳研究方法。
原文链接：https://www.interaction-design.org/literature/article/innovation-vs-incremental-improvement
翻译：马克笔设计留学
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